30대 초 쪼렙 팀장의 회고록

아버지 이제야 깨달아요 어찌 그렇게 사셨나요

2023. 5. 24.

30대 초 쪼렙 팀장의 회고록

😶 이 레터가 깨져보인다면? 웹에서 보기

지금을 읽고 싶은 사람들의 미디어 이야기, 어거스트

안녕하세요. 에디터 후니입니다.

오늘은 특별하게 저의 경험담 이야기를 해볼까 합니다.

저는 조만간 퇴사를 예정 중에 있는데요. 지금 근무하는 회사에서 4년 반을 넘게 있으면서 1년 정도는 실무자로 3년 반 정도를 팀장으로 근무하였습니다.

3년 반 동안 짧다면 짧고 길다면 긴 이 시간을 지내면서 좋은 조직을 꾸려가는 게 맞나? 과연 내가 팀장으로서 역량을 갖추고 있나라는 의구심을 거둔 적이 없습니다. 그래도 퇴사할 때쯤 자연스럽게 그런 경험들을 정리해서 레터로 써보면 좋을 것 같다는 생각이 들어 레터로 작성하게 되었습니다.

굉장히 개인적인 경험에 기반한 레터이기 때문에 대중적이진 않겠지만, 처음으로 팀장이 되시는 분들에게 자그마한 도움을 그리고 팀장으로서 근무하시며 이 시기를 지난 분들은 추억 여행을 할 수 있는 레터가 되었으면 좋겠네요. 이제 시작합니다! 😁

👋 오늘의 에디터 : 후니

플랫폼 비즈니스에 관심이 많습니다! 🙂

오늘의 이야기

1. 갑자기 등 떠밀려 팀장이 된 어느 날
2. 눈 떠보니 10명의 조직이 되었다.

3. 아름답지 않았던 마무리 그래도 남은 몇 가지 배운 점

⚡️ 갑자기 등떠밀려 팀장이 된 어느 날

출처: Unsplash

본격적인 경험담에 앞서 제가 현재 근무하는 회사와 저에 대한 배경 설명을 먼저 해보고자 합니다. 현재 이 어거스트라는 뉴스레터의 취지에 맞게 미디어/콘텐츠의 4년 정도의 경력을 가지고, 엔터 산업에 가까운 회사에서 광고 사업 팀으로서 또 4년 반 정도를 근무한 쪼랩 팀장입니다.

제가 팀장이라는 롤을 맡게 된 것은 정말 우연에 가까웠고, 심지어 이 회사에 입사하게 된 계기는 정말 단순했습니다. '돈을 버는 법을 배우고 싶다!' 이 한 문장으로 정리할 수 있었습니다.

미디어 / 콘텐츠 회사들에서 콘텐츠 전략 기획 포지션으로 4년 정도 근무했지만 돈 버는 법을 배우지 못했었습니다. 시청자들의 트래픽을 모으고 숫자를 만들어 다양한 사업을 전개하기 위한 기반을 만드는 일에 가까웠기 때문에 돈을 본격적으로 벌기 전 상품화를 하는 업무를 해왔기 때문이죠.

그러다보니 회사의 지출을 줄일 때면 항상 1순위로 압박이 들어오는 부서였고 자연스럽게 재무팀, 영업팀 등 돈을 벌거나 쓰게 하는 부서의 눈칫밥을 꾸준히 먹어왔습니다. 그로 인해, 스트레스 받을 때면 돈 버는게 얼마나 대단하면 이렇게까지 눈치를 주는 것인가에 대한 회의감이 들었고 이번 회사에 광고 영업팀으로 이직을 하게 됩니다.

콘텐츠 기반 광고 상품에 대한 이해와 미디어/콘텐츠 제작씬에서 다양한 제작자들에 대한 이해도를 기반으로 광고 세일즈만을 1년 정도 경험합니다. 제가 담당한 광고 카테고리는 게임, IT/Tech였는데 일은 어려웠지만 다양한 시도를 하며 100만 원 200만 원짜리 작은 광고부터 1억, 2억 대 정도되는 규모 감 있는 광고들까지 경험하는 행운을 가지기도 했죠.

하지만 광고 세일즈를 하다 보면 업무 강도는 예측하기 어려운 수준이다 보니 자연스럽게 쓰지 못했던 연차들은 쌓여가고, 1년 내내 매출만 쫒던 저는 가을쯤 12월말 미국 시애틀로 10일 정도 장기 휴가를 계획하기에 이릅니다. 즉흥적인 선택이자 미국으로 떠난 기간 동안 나름 업무에서 멀어질 것으로 생각했는데 완전히 잘못된 선택이었습니다.

시차와 상관없이 대형 광고주 이슈에 응대해야 했고, 지쳐서 한국으로 돌아온 당일 깊은 한숨을 쉬며 다음날 출근을 하게 됩니다. 그런데 갑자기 그 당시 저의 팀장이 저를 불러 제가 없는 동안 조직 개편이 있었다는 이야기와 함께 신사업 팀을 총괄하는 포지션으로 제가 재배치되게 되었다는 청천벽력 같은 말을 듣기에 이릅니다.

출처: 게티이미지

물론, 낌새가 없었던 것은 아닙니다. 12월 휴가 이전 1~2달 전부터 내부 광고 재원이 아닌 외부의 자사와 유사한 협업사들과 시너지를 낼 수 있는 신사업이 필요하다는 이야기를 그 당시 CBO 님이 종종 하셨었죠. 저의 이력을 들으시곤 저에게 종종 조언 및 운영을 위한 전제 조건들을 요청하시곤 했습니다.

하지만, 그 당시 저는 광고 세일즈를 1년밖에 경험하지 못 했던 터라 조금 더 경험을 쌓고 싶다는 말을 강조해서 말씀드렸었습니다. 게다가 신사업 관련된 의사결정자로 배정될 분이 저와의 업무 성향 및 운영 방식이 상극인터라 실무적인 어려움을 꾸준히 말씀드려 놓았기 때문에 제가 아닌 다른 사람이 배정되겠다는 안일한 생각을 가졌던 것이 화근이었습니다.

솔직히 뭐... 회사란 그런 곳이니까요...라고 생각하면서도 그렇게 출근한 당일 CBO 님에게 제가 휴가 간 사이에 벌어진 여러 가지 조직개편 관련된 내용과 양해를 구하시는 말을 들으며 속으로 결심 하나를 하게 됩니다. "1년 안에 내 손으로 팀을 없애겠다"라는 것을요.

이 시기에 제가 깨우친 몇 가지가 있습니다.

1. 본인이 할 것이 아니라면 조언을 하기보단 관련된 분을 추천하자.

-> 제가 다닌 곳이 스타트업이기 때문에 한정된 지점이겠지만 리소스가 적고, 의사결정자분들이 관련된 사업에 대한 이해도가 낮은 상태에서 신사업을 해야 한다면 함부로 구체적인 실무적 의견을 내는 것은 안 좋은 것 같습니다.

새롭게 사람을 뽑기 이전에 내부 리소스로 돌리고자 하는 습성이 어딜 가나 있고, 조금이라도 아는 사람이거나 아는 척하는 사람일지라도 급작스럽게 배정하는 경향이 있기 때문입니다. 비록 조금의 경험만 가진 사람이라도요.

2. 의사결정자와의 친분이나 긍정적인 관계는 장점만 있는 것은 아니다.

-> 회사에서 의사결정자와의 친분이나 긍정적인 관계가 된 것이 무조건 좋을 것 같다고 생각하는 분들이 종종 있는데요. 감사하고 좋은 일이지만 장점만 존재하진 않습니다.

그분들이 꼭 새롭게 시작해야하는 것들이 발생할 경우 본인이 신뢰하는 지인 베이스의 직원 혹은 그동안 긍정적인 인상을 주었던 인물과의 별도의 면담을 통해 배정할 확률이 높아집니다. 그렇게 되면 본인 팀장이 지켜주기 어려울뿐더러 원치 않은 일을 맡게 되는 경우가 발생할 수 있습니다.

유연하거나 작은 조직일수록 신사업 논의가 빈번하게 일어나기 때문에 의사결정권자가 면담을 신청해오거나 친분이 있어 다양한 고민들을 말씀해 주실 때는 적당히 호응하되 깊은 이야기는 피하시며 상관에게 보고를 필히 하시길 바랍니다. 최소한의 안전장치로요. (*다만, 돌이켜보면 저 역시 꾸준히 보고하고 그 당시 팀장님이 끝까지 막아주셨지만 저는 배정받긴 했었습니다.😇 물론 그 때 힘들었던 것과 별개로 그 당시 CBO님을 지금도 존경합니다!😁)

⚠️ 눈 떠보니 10명의 조직이 되었다.

그렇게 쉽지 않은 결심과 함께 시작한 신사업 팀 운영. 시작부터 삐걱거리기 시작합니다.

앞서 언급했던 불편한 의사결정자와의 불협화음뿐만 아니라 맡게 된 신사업에 대한 불신으로 인해 주요하게 협업을 해야 하는 부서들은 비협조적이었고, 협업이 쉽지 않았습니다.

게다가 저의 상관은 타부서와 매번 트러블을 일으키며 저를 더욱더 힘들게 만들었습니다. 사실상 타인으로 인한 불편한 시선들로 제가 세팅한 팀이 피해 보는 상황들이 끊임없이 발생했기 때문이죠.

또한, 외부 사업 재원을 끌어오기 위해선 많은 미팅들과 인터뷰가 필요했는데 그 미팅들마다 사업에 대한 낮은 이해도로 낯 뜨거운 미팅 자리를 만들기 일쑤였습니다. 하지만 이렇게 무기력하게 아무것도 못하고 침몰하면 저의 평판에 안 좋은 영향을 줄 수 있었기 때문에 꾸역꾸역 흔히 말하는 똥을 치우며 상반기쯤 사업 구조를 만들기에 이릅니다.

그쯤 되니 어찌어찌 매출이 조금씩 발생하고 그 당시 어렵게 어렵게 팀원 2분을 모셔와 안정적으로 운영하게 되면서 자연스럽게 팀적인 운영에 대한 고민을 하기 시작했습니다. 그 무렵 정말 운이 좋게도 CBO 님이 저의 어려움을 여러 루트로 전해 듣고서 자그마한 조직 개편을 통해 타부서로 이동하는 소소하지만 중요한 변화도 있었죠.

새롭게 배정된 사업부는 제가 처음 업무를 시작했던 광고 사업부였고, 그 당시 제가 존경하던 본부장님이 리딩 하던 터라 불필요한 스트레스가 줄어들었습니다.

무한상사의 한장면 (출처 : 무한도전)

그렇게 새롭게 배정된 사업 팀에서 신뢰하는 본부장님과 함께 하는 첫 미팅 때 당돌하게 말씀드렸습니다. 저는 이 팀이 없어져야 한다고 생각하며 필요하다고 생각하신다면 제 위의 상관을 뽑아달라고요. 지금 생각하면 정말 겁을 상실한 발언 같지만 나름 이유가 있어 진심으로 말씀드렸습니다.

제가 생각했던 팀이 없어져야 하는 이유는 이 팀의 성장이 몇몇 부서와의 업무적으로 부딪힐 수 있어 불가피한 갈등이 예상되었던 측면이 가장 컸었습니다. 다만, 성장성과 수익성은 어느 정도 담보된 신사업이었기 때문에 사업적으로 필요한 사업으로 볼 수 있었습니다.

물론, 본부장님이 감사하게도 웃으시며 몇 번 정도 거절하시더니 그렇다면 본인이 생각했을 때 필요한 것들과 인력들에 대한 의견을 가감 없이 말해달라고 하시며 자연스럽게 제 결심은 없었던 일처럼 되어가는 듯했습니다. 그렇게 2년 반 동안 팀으로서 9명을 채용하며 팀적인 체계와 운영 매뉴얼을 정립해 나가며 늘어난 팀원들로 인해 부담감과 함께 실무자로서의 역량과 팀장으로서의 역량은 정말 다르구나를 뼈저리게 느끼게 됩니다.

가장 크게 느꼈던 포인트는 아래 3가지였습니다.

1. 팀적인 운영 역량에서 중요한 지점 중 하나는 실무자에 대한 적절한 공감

-> 저에게 가장 힘들었던 포인트는 적절한 공감이었습니다. 지금은 사회화된 T의 모습을 띄고 있지만 실무진으로서 저는 숫자, 논리, 대안 제시 등 공감보단 방법론과 해결책이 우선인 사람이었거든요. (*물론, 모든 T들이 그렇지는 않습니다...😅)

그렇기 때문에 저와 일하는 사람들은 딱딱한 인상을 받아왔겠지만 운이 좋게도 그동안 대부분 사내에선 팀으로 움직이기보단 혼자 하는 업무들을 해왔기 때문에 딱히 큰 문제가 되었던 적은 없었습니다.

하지만 팀장의 포지션이 되면서 몇몇 사건들로 인해 해결책이나 방법론이 때로는 크게 중요하지 않구나를 많이 느끼고 시각을 바꾸려고 노력하게 됩니다. 물론, 지금도 부족하다 싶지만요...그리고 제가 생각해왔던 해결책과 방법론이 다가 아닐 수 있다는 큰 교훈도 함께요.

2. 인내를 기반으로 꾸준한 업무 모니터링과 구성원에 대한 적당한 관심

-> 꾸준한 모니터링과 적당한 관심은 앞서 언급한 1번보단 수월히 가능했던 것 같습니다. 대신 적당한 관심이라는 포인트가 중요했던 것 같은데, 마이크로 매니징과 적당한 관심은 한 끗 차이라고 생각하기 때문이죠.

차이점을 만드는 것은 타이밍이었습니다. 어떻게 일하고 있는지는 파악하되 문제가 생길 것 같은 조짐이 들기 전까지는 함구하는 인내가 주요한 포인트라는 생각이 들었습니다. 상급자가 '이렇게 하는게 어때요?'라고 말하는 순간 실무자는 그렇게 할 수 밖에 없고 모든 것을 지시해야 하는 상황까지 오더라고요. 업무를 함께 효율적으로 하기 위함으로 협업 및 분업화하는 것인데 오히려 일이 늘어나며 실무자와 팀장인 저 모두 불만족한 상황까지 가는 경우가 종종 있었습니다.

그렇기 때문에 인내하고 또 인내하는 것이 필요했습니다. 모두가 처음부터 잘 할 수 없으니까요. 게다가 문제가 생길 것 같은 포인트에서도 '이런 것은 어떻게 되고 있나요?'라는 포인트로 간접적으로 물어야 압박을 조금 덜 받으면서 보고를 해주셨던 것 같습니다. 물론, 이러나저러나 압박이 되는 것은 매한가지였다는 분도 계셨지만요.

3. 마지막으로 1:1 미팅을 통한 꾸준한 팀 방향성에 대한 소통과 업무적인 적당한 긴장감 부여

-> 개인적으로 업무적인 긴장감을 주는 것에는 크게 어려움은 없었기에 초기 여러 지인들이 강조하던 1:1 미팅을 통한 팀원들과 소통 필요성에 대해 크게 공감하지 못했습니다.

하지만 꾸준히 1:1을 하면서 팀의 방향성에 대한 싱크를 맞추는 것이 중요하다는 점을 팀 규모가 커지고 깨닫게 됩니다. 커진 조직에서 언제까지나 1부터 10까지 이야기해가며 일하기 어렵고 그 시간을 사전에 1:1을 통해 맞춰두지 않으면 일을 불필요하게 두 번하게 되거나 큰 사고가 터질 위험이 있더라고요.

그렇기 때문에 시간이 나실 때면 또는 시간을 내서라도 팀원들과의 1:1은 꾸준히 하는 것이 좋다는 것을 배우게 됩니다. 저는 2주에 한번 모든 구성원들과 각자 시간을 내서 했었는데 쉽지는 않았죠. 물론, 중간 관리자를 배정하는 것도 방법이었지만 아쉽게도 회사 사정상 어렵게 되어 실행하지는 못했습니다. 가정은 의미 없지만 만약 배정했더라면 어떻게 되었을까 궁금하기도 하네요.

메타의 그때 그시절 CEO와 COO

📌 아름답지 않았던 마무리 그래도 남은 몇 가지 배운 점

이렇게 2년 반 정도 운영되던 저희 팀에게도 끝은 찾아왔습니다. 회사가 어렵게 되면서 자연스럽게 팀원들을 재배치해야 하는 상황이 되었기 때문이죠. 성과적으로 큰 문제가 없었지만 몇 가지 상황들로 모두를 위한 결정이라 믿으며 팀원들을 모두 재배치하게 되었습니다.

물론, 회사에서 대놓고 재배치를 권하거나 한 것은 아니었습니다. 다만, 제가 들었던 회사에 대한 상황들과 지금과 같이 팀을 운영했을 때 생길 수 있는 타부서의 어려움들 그리고 구성원들의 커리어적인 발전을 위해서 가장 최선의 안으로 보였기 때문에 실행하게 되었죠. 하지만 이 의사결정을 준비하면서 구성원 몇몇에 대한 어려움들을 겪게 됩니다.

대표적으로 몇 가지 정도가 있었는데요.

1. 업무가 급작스럽게 줄어들면 자연스럽게 내부의 적이 필요한 구성원들이 종종 생길 수 있다.

-> 모든 구성원들이 제 마음 같지 않을 것이라는 생각은 했지만 이 지점은 저를 괴롭게 했습니다. 기본적으로 조직개편은 대외비 내용이자 회사의 주요한 의사 결정으로 구성원들에게 가볍게 언급할 수 없다고 판단했고, 업무가 바뀔 수도 있는 상황에서 섣부르게 새로운 일을 추진하기 어려운 상황들이 발생했는데요.

그로 인해 답답함을 느끼던 몇몇 인원들은 잘못된 방향으로 내부 구성원들 중 일부를 공격하며 무리를 지으려고 하더군요. 물론, 성숙한 구성원들과 몇몇 깨어있는 인원들이 적절히 대처하면서 문제가 커지진 않았지만 그 모습을 조용히 바라보던 저에겐 큰마음의 짐으로 다가왔습니다.

회사의 어려움으로 인해 개개인이 답답함을 느끼는 점도 이해하고 불필요한 오해들이 쌓이면서 일어난 해프닝 정도로 지금은 생각하지만 당시에는 이해하는 것이 마냥 쉽지는 않았습니다. 게다가 업무량 자체가 줄었기 때문에 관련된 이슈가 상대적으로 더 커 보였기 때문에 크게 와닿을 수밖에 없는 현실이었죠.

결론적으로 끝까지 인내하며 조직개편을 기다렸고 재배치를 통해 원만히 마무리되는 모양새였지만 그 당시 저는 예민해지고 힘들었던 것 같습니다. 끝까지 인내했던 여러 이유들이 있지만 결론부터 말하자면 피드백을 하면 할수록 좋지 않은 상황으로 치달을 것으로 우려했고, 조직개편이라는 끝이 보였던 터라 저 한 명만 희생하면 이라는 생각을 가졌던 것 같습니다. 부디 다른 곳에선 이러한 일이 발생하지 않았으면 좋겠네요.

2. 역량만을 최우선으로 팀원을 채용하면 안 될 것 같다.

-> 처음 팀을 세팅하고 구성원들을 본격적으로 채용할 때부터 제 개인적인 성향에 따라 1) 업무 역량 > 2) 내부 팀원 중 없는 캐릭터 > 3) 협업 태도, 인성 순으로 평가하여 인원들을 채용해왔고 업무가 많은 시기에는 큰 이슈가 없었던 것처럼 보였습니다.

결론부터 말씀드리면 적어도 역량만큼 협업 태도, 인성도 고려되어야 나중에 조직적인 이슈 사항이 크게 발생하지 않을 수 있다는 큰 교훈을 얻게 되었습니다. 1번과도 연관 있는 지점이지만 제가 위와 같은 우선순위로 뽑아왔던 이유는 명확했습니다. 역량을 기반으로 강점을 더욱 강화하고 서로 다른 캐릭터의 조합을 중간의 매개체로서 팀장 혹은 선임 매니저가 개입하면 이론적으로는 큰 시너지를 낼 수 있다는 점을 고려했었죠.

하지만 협업 태도, 인성에 대한 부분이 동반되지 않으면 그 시너지를 손쉽게 무너뜨리고 조직적으로 예상을 뛰어넘는 악영향을 끼치는 모습들을 보게 되었습니다. 물론, 모든 팀은 완벽하지 못하고 이론적인 것들로만 해결할 수 없지만 적어도 큰 이슈가 발생하지 않으려면 협업 태도, 인성에 대한 검증이 매우 중요하다는 점을 깨닫게 됩니다. 그렇기 때문에 추후 다른 곳에서 다시 채용을 하게 된다면 어려움은 더욱 커질 것 같다는 생각도 들었습니다.

역량이나 캐릭터는 단기간에 파악되는 경우도 있지만 협업 태도나 인성은 직접 경험한 사람들의 피드백 혹은 본인이 직접 겪지 않으면 파악하기도 어렵고 대부분 호불호가 갈리는 영역이기 때문이죠. 그로 인해 다시금 팀장으로서 업무를 본다면 고심이 길어질 수밖에 없는 영역처럼 보입니다.

진정한 리더란 뭘까...?

이렇게 저의 4년 6개월 가량의 경험들과 배웠던 점을 회고하는 내용을 작성해 보았습니다. 굉장히 지엽적이고 사람의 성향에 따라 받아들이기 어렵기도 하고 설익은 내용들도 있을 수 있습니다. 하지만 저와 같이 갑작스럽게 팀장이 되신 분들 혹은 유사한 상황에 계신 분들을 위해 저의 경험담 위주로 담아봤습니다.

그럼에도 제가 이렇게 오랫동안 회사 생활을 할 수 있었던 것은 운이 좋게도 대다수였던 좋은 구성원분들과 주변 팀 분들이 있었기 때문이었던 것 같습니다. 지금은 퇴사 준비를 하며 이분 저분 만나며 과연 제가 이런 팀을 또 만들 수 있을까라는 걱정을 말씀드리기도 하는데요.

모두가 저보다 뛰어난 분들이기에 밝은 앞날을 믿어 의심치 않습니다. 그리고 쉽지 않은 팀원과 대하기 어려운 의사결정자들로 고통받는 모든 팀장님들 오늘도 화이팅입니다. 💪

오늘도 진정한 리더란 뭘까? 라는 물음과 함께 이만 마칩니다.