안녕하세요, 에디터 구현모입니다. 

전 예전에 OTT 전쟁의 최종 승자가 디즈니가 될 거라고 예측했었습니다. 네, 보기 좋게 틀렸습니다. 지금 보니 약간 부끄럽네요. 전 엔드게임을 극장에서 12번 보고, 윈터 솔져는 무려 40번 넘게 정주행한 사람인데도 최근 마블 영화는 극장에서 본 게 손에 꼽습니다. 주변에서도 디즈니 이야기를 듣기 어려워졌고요.

저만 그런 것은 아닌 듯합니다. 2025년에 개봉한 마블 영화 세 편의 글로벌 흥행 수입을 합쳐도 약 13억 2천만 달러였습니다. 적은 돈은 아니지만, 한때 마블 로고만으로 극장을 채우던 시절과는 분위기가 다릅니다. 디즈니플러스도 비슷합니다. 가입자를 모으는 데는 성공했지만 넷플릭스처럼 매일 열어보는 습관까지 만들지는 못했습니다. '디즈니플러스 하면 떠오르는 작품'도 선뜻 답하기 어렵습니다.

그래서 저는 디즈니가 꽤 어려운 상태라고 생각했습니다. 콘텐츠업은 사람들의 관심에서 멀어지는 순간 위기가 시작되니까요. 그런데 이 역시 틀렸을 가능성이 꽤 있습니다. 이전보다는 사람들의 입에 덜 오르내리지만, 손익계산서에서는 살아나고 있으니까요. 오늘은 이 간극을 중심으로 디즈니의 현재를 한번 살펴보겠습니다. 

일단 재무제표에서부터 시작해 볼까요? 디즈니의 2026회계연도 2분기 매출은 252억 달러로 전년보다 7% 늘었습니다. 사업부 영업이익도 4% 증가한 46억 달러를 기록했습니다.

가장 눈에 띄는 곳은 스트리밍입니다. 디즈니플러스와 훌루를 포함한 엔터테인먼트 스트리밍 매출은 55억 달러로 13% 증가했습니다. 영업이익은 3억 1천만 달러에서 5억 8,200만 달러로 88% 늘었습니다. 영업이익률은 처음으로 10%를 넘었습니다.

몇 년 전까지만 해도 상황은 반대였습니다. 2019년 디즈니플러스를 출시한 뒤 디즈니는 넷플릭스를 따라잡기 위해 콘텐츠를 쏟아냈습니다. 가입자는 빠르게 늘었지만, 적자도 함께 늘었습니다. 이유는 간단합니다. 많이 만들고, 싸게 팔고, 가입자부터 모았습니다. 당시 목표는 수익이 아니라 규모에 가까웠습니다.

이제 전략이 달라졌습니다. 우선 가격을 올렸습니다. 지역 및 현지 번들링 (통신사 결합 등 묶음 요금제)에 따라 차이가 있지만, 기본적으로 광고 요금제는 월 9.99달러에서 11.99달러로, 광고 없는 프리미엄 요금제는 15.99달러에서 18.99달러로 올랐습니다. 따지고 보면 4년 연속 인상입니다.

이렇게 광고 요금제 비중을 늘리는 한편, 지역마다 분산되어 있던 자사 서비스를 하나로 묶는 작업도 진행했습니다. 오리지널 제작보다 현지 도매 유통 계약을 늘리는 방식으로 비용 구조도 바꿨습니다. 작품 한 편으로 신규 가입자를 폭발적으로 늘리는 대신, 기존 가입자에게서 더 많은 매출을 만들고 (가격 인상), 순수 오리지널 제작비를 줄이면서 덜 쓰게끔 하는 쪽으로 방향을 틀었습니다.

생각해 보면 디즈니 오리지널 가운데 〈오징어 게임〉처럼 전 세계적인 화제를 일으킨 작품은 최근 찾아보기 어렵습니다. 그럼에도 스트리밍 매출과 영업이익은 늘었습니다. 가격 인상과 광고 요금제 확대, 비용 효율화 등 콘텐츠 흥행 이외의 요인이 실적 개선을 이끌었다는 뜻입니다. 우리가 관심을 껐던 동안 디즈니플러스는 더 인기 있는 서비스가 되기 전에 더 돈을 잘 버는 서비스가 됐습니다. 콘텐츠 부활보다 가격표와 운영 부활이 먼저 일어난 셈입니다.

이 흐름은 한 분기에 그치지 않았습니다. 8월 5일 발표된 3분기 실적에서 스트리밍 영업이익률은 13%로 올라갔습니다. 전체 사업부 영업이익도 전년 대비 21% 늘어난 56억 달러를 기록했습니다. 상반기까지 전년보다 3% 줄었던 9개월 누계 사업부 영업이익은 5% 증가로 돌아섰습니다. 두 분기 연속 개선된 실적을 보면 스트리밍 흑자가 일시적인 현상이 아니라, 구조적 전환으로 인한 것임을 확인할 수 있습니다.

스트리밍 변화는 중요합니다. 디즈니가 이제 넷플릭스처럼 됐다는 게 아닙니다. 오히려 넷플릭스가 될 필요가 없는 방법을 찾기 시작했다는 데에 가깝습니다. 

그 방법을 이해하려면 디즈니가 가진 강점을 봐야 합니다. 바로 하나의 이야기를 여러 번 파는, 즉 여러 사업으로 확장하는 능력입니다.

2025년 디즈니는 전 세계 극장에서 약 66억 달러를 벌어 할리우드 스튜디오 1위에 올랐습니다. 실사판 〈릴로 & 스티치〉가 10억 달러를 넘겼고, 2025년 11월 개봉한 〈주토피아 2〉는 18억 7천만 달러를 기록했습니다. 〈인사이드 아웃 2〉를 제치고 할리우드 역대 애니메이션 흥행 1위에 오른 숫자입니다. 두 작품의 흥행 수입을 합치면 약 29억 달러입니다.

하지만 디즈니에게 흥행은 극장에서 멈추지 않습니다. 극장에서 18억 7천만 달러를 번 〈주토피아 2〉는 이후 디즈니플러스로 넘어갔고, 주토피아 프랜차이즈의 누적 시청 시간은 10억 시간을 넘었습니다. 상하이 디즈니랜드에는 주토피아 구역도 있습니다. 관객은 영화를 보고, 다시 스트리밍으로 보고, 캐릭터 상품을 사고, 테마파크에서 그 세계 안으로 들어갑니다.

지금까지 증명된 디즈니의 IP 플라이휠은 이렇습니다. 한 번 만든 이야기를 여러 번 파는 것. 더 정확히 말하면, 같은 이야기를 다른 경험으로 바꿔서 파는 것입니다.

〈토이 스토리 5〉는 이 구조의 스테디셀러이자 베스트셀러입니다. 1995년에 시작한 시리즈의 다섯 번째 영화가 6월 19일 개봉해, 한 달여 만인 7월 27일 전 세계에서 10억 달러를 넘겼습니다. 8월 21일 기준으로는 11억 1,700만 달러입니다. 북미 4억 7,690만 달러, 해외 6억 3,970만 달러입니다. 토이 스토리 시리즈 최고 기록이자 2026년 금일 기준 세 번째로 큰 흥행작입니다.

올해 새로 취임한 CEO 다마로는 3분기 어닝콜에서 이 구조를 직접 설명했습니다. 토이 스토리 다섯 편의 글로벌 박스오피스 합계는 40억 달러를 넘었고, 디즈니플러스에서는 누적 20억 시간 이상 스트리밍됐습니다. 연간 소매 매출만 10억 달러 이상이며, 프랜차이즈 누적 수익은 약 160억 달러입니다. 같은 이야기가 극장, 스트리밍, 매장, 놀이기구를 거치며 쌓인 결과입니다.

이 디즈니 식 플라이휠에서 넷플릭스와 디즈니의 사업 구조 차이가 드러납니다. 넷플릭스 작품은 한 번 보면 끝입니다. 일회성 시청이 자주 일어나는 공간입니다. 디즈니는 한 작품에 여러 번 돈을 쓰게 만듭니다. 영화표를 팔고, 구독료를 받고, 인형을 팔고, 호텔방과 크루즈 객실까지 팝니다.

그래서 디즈니의 강점을 'IP가 많다'라고 설명하는 것만으로는 부족합니다. 좋은 IP를 가진 회사는 많습니다. 디즈니의 진짜 해자는 IP 하나를 여러 사업으로 운반하는 유통망에 있습니다. 

이 유통망 끝에는 테마파크와 크루즈가 있습니다. 디즈니와 관련된 오프라인 사업을 담당하는 디즈니 익스피리언스는 2025회계연도에 약 100억 달러 영업이익을 냈습니다. 시쳇말로 영화고 나발이고 오프라인 절반가량에 불과합니다. 디즈니 전체에서 가장 안정적으로 돈을 버는 축입니다.

실제로 현재 CEO인 다마로도 이 사업부 수장 출신입니다. 2026회계연도 3분기에는 분기 사상 최대 매출을 기록했습니다. 미국 파크 방문객은 3% 늘었고, 1인당 지출도 4% 올랐습니다. 글로벌 게스트 역시 전년 대비 4% 늘었습니다. 사람도 더 오고, 온 사람이 쓰는 돈도 증가한 겁니다. 

가장 최근 화제가 된 〈스파이더맨: 브랜드 뉴 데이〉 역시 흥미로운 사례입니다. 오랜만에 성공한 마블의 신작인데요. 이 영화는 첫 주말 북미에서 3억 6,009만 달러, 글로벌 시장에서 9억 3,200만 달러를 벌었습니다. 개봉 6일 만에 전 세계 누적 10억 달러를 돌파했습니다.

다만 안타깝게도 영화 수익의 대부분은 판권을 가진 소니가 가져갑니다. 과거 마블이 파산 직전 스파이더맨의 판권을 소니에 팔았기 때문입니다. 그렇다고 디즈니가 스파이더맨으로 돈을 벌지 못한 것은 아닙니다. 디즈니는 스파이더맨의 상품과 라이선싱 권리를 갖고 있기 때문이에요. 영화 개봉 전에는 레고, 해즈브로, 마텔, 펀코, 아디다스, 크록스까지 묶은 상품 라인업을 공개했고, 극장 상영이 끝난 뒤에는 디즈니 플러스가 스트리밍 창구가 됩니다. 

결국 극장 밖에서 IP를 다시 파는 능력은 여전히 디즈니의 몫입니다. 디즈니는 새 이야기 하나로 승부하는 회사가 아닙니다. 오래된 이야기를 극장과 거실, 매장과 놀이공원으로 옮기며 여러 번 파는 회사입니다. 그리고 실적을 보면, 이 엔진은 생각보다 잘 돌아가고 있습니다.

여기까지 보면 '어? 디즈니 정말 잘 되고 있네? 근데 사람들이 왜 물음표를 던졌지?'라는 생각이 듭니다. '왜 호들갑이지? 넷플릭스 나와! 외칠 시기인가?' 싶은 거죠. 하지만 2026년 개봉작 세 편을 나란히 놓으면 마냥 웃을 수만은 없을 정도로 이야기가 복잡해집니다.

최근 흥행한 디즈니 콘텐츠에는 한 가지 공통점이 있습니다. 대부분 이미 성공한 IP의 후속편이라는 점입니다. 물론 신작 애니메이션 〈호퍼스〉는 3억 8,970만 달러를 벌었습니다. 제작비 1억 5천만 달러를 생각하면 손해 본 장사는 아닙니다. 그러나 토이 스토리나 주토피아처럼 수십억 달러의 파생 매출을 낳을 프랜차이즈가 탄생했다고 말하기에는 이릅니다. 이것이 현재 디즈니의 가장 큰 균열입니다. 디즈니는 과거를 수익화하는 능력은 강하지만, 미래를 발명하는 능력에 대해서는 여전히 질문받고 있습니다. 프랜차이즈 역대 최고 매출을 기록한 스파이더맨, 연말 최고의 흥행작이 될 것이라 예측되는 둠스데이도 따지고 보면 예전 흥행작 아니겠습니까. 

디즈니플러스의 콘텐츠 흥행력에도 비슷한 질문을 던질 수 있습니다. 〈토이 스토리 5〉는 30년 된 극장 IP의 힘을 증명했습니다. 반면 디즈니플러스 오리지널 드라마 대표 프랜차이즈였던 〈만달로리안〉은 극장으로 옮겨오자 힘이 줄었습니다. 제작비 1억 6,500만 달러에 마케팅비 3억 달러를 더 쓰고도 3억 4,570만 달러에 그쳤습니다. 스타워즈 실사영화 사상 최저 오프닝이었고, 다마로 CEO도 기대에 못 미쳤다고 인정했습니다. 한국에서의 흥행은 굳이 말하지 않아도 되는 수준입니다. 마블 드라마가 영화 → 드라마 흥행이 어렵다는 것을 증명했다면, 만달로리안은 드라마 → 영화 흥행의 어려움을 보여줬습니다. 성공한 IP를 여러 창구로 확장할 수 있다는 것과 모든 IP가 창구를 자유롭게 넘나들 수 있다는 것은 다른 이야기입니다.

구원 투수로 등판한 밥 아이거는 복귀 후 콘텐츠 생산량을 줄였습니다. 연간 엔터테인먼트 현금 콘텐츠 지출을 45억 달러 줄이겠다는 목표도 세웠고, 마블과 스타워즈 작품 역시 덜 만들기로 했습니다. 많이 만들어 브랜드를 소모하기보다 적게 만들고 집중하겠다는 전략입니다. 타당합니다. 제작 편수를 줄이면 평균 품질과 수익성은 좋아질 수 있습니다. 그러나 줄이는 능력과 만드는 능력은 다릅니다. 실패작을 덜 만드는 것과 만루홈런을 치는 것은 같은 일이 아닙니다.

생각보다 괜찮네? 노력하고 있구나?를 넘어서 문전성시를 이루고 있다고 홍보하기 위해선 콘텐츠 엔진의 재점화가 필요합니다. 동시에 기존 사업부의 성공적인 구조조정도 필요합니다. 대표적인 문제는 리니어 TV(Linear TV, 일반 유선 및 IPTV)에서 스트리밍으로 수익을 옮기는 일입니다.

사실, 디즈니에는 영화와 파크 말고도 오래된 현금창출원이 있습니다. ESPN과 케이블 채널입니다. 과거에는 미국 가정이 ESPN을 보지 않아도 유료방송에 가입하면 디즈니에 돈이 들어왔습니다. 가입자당 제휴 수수료와 광고가 함께 붙었기 때문에 안정적이고 수익성 높은 사업이었습니다.

그런데 그 엔진이 늙고 있습니다. 2025회계연도 4분기 미국 선형 네트워크 매출은 7% 줄었고, 전체 선형 네트워크 영업이익은 21% 감소했습니다. 반대로 2026회계연도 2분기에는 디즈니의 엔터테인먼트 스트리밍 구독·광고 매출이 리니어 TV를 처음 넘어섰습니다. 매출의 무게중심은 이미 이동했습니다. 전문 용어로 코드커팅 (cord cutting, 유료 채널 해지 후 OTT로 대체하는 현상) 때문입니다

ESPN은 더 어려운 상황에 놓여있습니다. 3분기 스포츠 사업 영업이익은 17% 감소한 8억 5,800만 달러를 기록했습니다. NBA 중계권 갱신 비용이 본격적으로 반영됐기 때문입니다. 아이러니한 점은 시청률입니다. 뉴욕 닉스와 샌안토니오 스퍼스의 NBA 파이널은 28년 만에 최고 시청률을 기록했고, ESPN은 2012년 이후 가장 많이 본 상반기를 보냈습니다. 보는 사람은 느는데 비용은 더 빠르게 불어납니다. NFL과 NBA도 자기 콘텐츠 가치를 압니다. 아마존, 넷플릭스 등 경쟁자도 스포츠를 원하기에, ESPN은 더 큰 비용을 지출할 수밖에 없습니다. 디지털 매출이 케이블의 감소분을 메우는 것만으로는 부족합니다. 늘어나는 중계권료까지 감당하고 과거와 비슷한 이익을 남겨야 전환에 성공했다고 말할 수 있습니다.

이런 상황에서 밥 아이거가 퇴임하고, 파크 사업을 운영하던 다마로 CEO가 선임됐습니다. 이토록 중차대한 시기에 그의 CEO 취임은 앞으로 디즈니가 어디에 힘을 줄 것인지 보여주는 단서이기도 합니다.

파크는 고객 한 명의 생애 가치를 높이는 사업입니다. 입장권만 팔지 않습니다. 숙박을 팔고, 음식, 상품을 함께 팔고 다시 방문하게 만듭니다. 다마로는 이 방식을 디즈니플러스에도 적용하려 합니다. 

파크가 디즈니의 물리적 중심이라면 디즈니플러스를 디지털 중심으로 만들겠다는 구상입니다. 영화, 스포츠, 게임, 상품, 파크 예약을 한곳에서 연결해 가입자가 아니라 '디즈니와 관계를 맺은 팬'을 만들려 합니다. 일종의 디즈니 판 슈퍼 앱, 쉽게 말하면 디즈니플러스를 '온라인 디즈니랜드'로 만들겠다는 이야기입니다.

이 구상은 이미 조금씩 진행되고 있습니다. 3분기에 훌루 가입자가 디즈니플러스에서 프로필과 시청 기록을 연동할 수 있게 됐고, 올해 안에 라이브 TV와 애드온까지 통합됩니다. 무료 스트리밍 티어도 검토 중이라고 다마로가 어닝콜에서 밝혔습니다. 가격에 민감한 이용자를 유료 구독으로 유입시키기 위한 방식입니다.

파크 입장권과 크루즈 예약, 게임, 상품까지 한 앱에 묶는 확장 생태계는 2027년 봄 출시를 목표로 합니다. 목표는 분명합니다. 결국 디즈니가 원하는 것은 사람들이 디즈니플러스를 단순히 영상을 보는 앱이 아니라 디즈니의 여러 서비스를 이용하는 중심 창구로 사용하게 만드는 것입니다. 그리고 그렇게 하기 위해 넷플릭스와 유튜브에 뒤처져있던 기술적 격차를 줄이는 것이고요.

기술적인 점검을 마친 후에 중요한 것은 콘텐츠에서의 한 방 홈런입니다. 디즈니플러스가 다시금 각광받기 위해선 마블을 비롯한 디즈니 IP의 전 세계적인 흥행과 뉴스화가 필요합니다. 콘텐츠 회사는 기대감을 먹고 사는데, 이 기대를 만들어내는 데 가장 강력했던 IP는 자고로 마블이었습니다.

오는 12월 18일 개봉하는 〈어벤져스: 둠스데이〉가 중요한 이유도 여기에 있습니다. 디즈니는 이 영화의 흥행을 기점 삼아 새롭게 MCU를 부활시키고자 합니다. 8월 14일 일반 예매까지 열린 뒤에는 개봉까지 넉 달이 남은 시점에 사전 예매 누적액이 3,500만 달러를 넘었습니다. 이렇게 이른 시점에 이 금액에 도달한 영화는 지금까지 없었습니다.

영화가 성공하면 마블은 다시 대형 이벤트를 만들 수 있는 저력이 여전하다는 사실을 증명할 수 있습니다. 반대로 실패하면 문제는 IP 부족이 아니라 그 IP를 새로운 흥행으로 연결하는 실행력에 있다는 의문이 커질 겁니다. 아이언맨과 엑스맨을 다시 불러도 관객을 움직이지 못한다면, 더 이상 캐릭터의 양으로 설명할 수 없기 때문입니다.

다마로는 디즈니의 모든 창구를 하나로 묶으려 합니다. 그러나 훌륭한 유통망도 사람들이 기다리는 이야기가 없으면 힘을 잃습니다. '둠스데이'는 마블 영화 한 편을 넘어, 디즈니가 새로운 페이즈를 열 수 있는지 묻는 시험입니다.

앞서 말씀드렸듯 콘텐츠 기업은 실적만큼이나 콘텐츠에 대한 기대감이 중요합니다. 시장 지배자가 된 넷플릭스의 주가가 최근 하락세인 이유도, 〈오디세이〉 흥행에 힘입어 아이맥스의 주가가 오르는 이유도 여기에 있습니다. 최근 디즈니는 '와!' 소리칠 만한 무언가를 만들지 못했습니다. 그렇기에 디즈니의 스트리밍이 흑자가 되더라도 주가가 생각보다 높아지지 않고, 사람들의 입에 회자되지 않고 있죠.

그래서 지금의 실적 개선만으로 디즈니의 '부활'을 이야기하기에는 아직 이릅니다. 디즈니플러스를 중심으로 한 슈퍼 앱 전략이 실제로 이용자를 끌어들일 수 있을지, 그리고 무엇보다 '둠스데이'가 다시 한번 디즈니 콘텐츠에 대한 기대를 만들어낼 수 있을지 확인해야 합니다. 

디즈니는 수익성 회복에는 성공했습니다. 이제 남은 질문은 다시 사람들의 기대를 만들어낼 수 있느냐입니다. 가능할까요?

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